当化纤行业在规模为王的赛道上冲刺时，华逸化纤这家浙江民企，却选择了一条“小路”——从传统化纤的“跟跑者”变成了改性材料的“领跑者”。这条转型之路，华逸走的并不轻松，其间有割舍常规业务的阵痛，有低谷期逆势布局的胆识，更有在一次次的试错后摸索出的生存之道。

12月11日，浙江省纺织行业协会秘书长陈守荣、副秘书长姜华飞一行，专程赴安吉华逸调研，同董事长徐兴华对话，了解这家企业打破传统桎梏、以创新谋生存的奋斗历程。

浙江安吉华逸化纤有限公司——这家于2008年筹建、2012年投产、2016年被现任董事长徐兴华先生收购的浙北企业，没有冲击百万吨级产能，却以20万吨体量服务着几百客户，在长三角纺织带织出一张细密的“弹性之网”。

董事长徐兴华，财经专业出身，曾负责天圣化纤经营工作。2016年收购华逸化纤时，国内化纤市场被头部企业和外资企业占据，中小厂家只能靠压缩利润空间求生存。华逸也不例外，生产的常规涤纶丝同质化严重，订单全靠低价抢，原料价格稍有波动，工厂就面临亏损。

2018年的战略会上，管理层就“产能与创新”话题各持己见，争论不休。徐兴华最终拍板：主要矛盾已从“规模竞争”转向“同质化产能与个性化需求之间的矛盾”。这一判断最终让华逸做出一个艰难决定：砍掉两条仍在盈利的常规产品线，将所有资源倾斜到“差别化改性”研发。事实证明，这次聚焦为企业赢得了关键的战略窗口期。

凭借自己对行业大势的洞察，徐兴华坚信：“大企业‘顶天立地’之时，中小企业亦可开创‘铺天盖地’之势，靠小批量、多品种、快速响应赢得竞争”。

在他看来，长三角完善的产业生态、熟练技工和供应链响应能力，仍是中小企业安身立命的根本，当全球供应链重构时，高端需求与大众消费并存，中小企业恰恰能在“缝隙市场”里活得更好。当年，在行业周期的低谷中，华逸不仅没有减产，反而逆向投建了差别化功能化纤维生产线。

“铺天盖地”只是表象，华逸真正的核心竞争力，藏在“改性”“循环”二词之中。

在化纤行业，“改性”指的是通过物理或化学方法，赋予普通纤维阻燃、抗菌、凉感、发热、吸湿排汗等特殊功能。华逸将这种技术能力，转化为一套灵活的“菜单式”商业模式。

徐兴华解读他眼里的“改性”与“创新”：“创新是从0到1，风险大、周期长。改性是从1到1.5、1.8，追求的是极致性价比，是在现有基础上的价值提升。改性某种意义上也是创新的一种，是产品功能的迭代、应用场景的延展。”这种务实的技术哲学，让华逸能够在控制风险的前提下，持续挖掘产品的附加值。

35%的差别化率在行业内不算顶尖，但华逸的差别化是“菜单式”的。三维中空短纤、异形丝、有色丝、功能性纤维，84项专利支撑起一个“技术货架”。销售接单时，不是问“你要什么”，而是说“我这有N种方案，你挑”。客户要改个参数，研发部门三天出小样，七天小批量，十五天正式供货。这种响应速度，也是华逸化纤的核心竞争力。

阻燃纤维是典型代表。这款产品产量仅占公司总产能的一成，却贡献了高达一半的利润。2025年，随着消防标准提升和消费者安全意识增强，这款纤维销量同比增长超过五倍。

凉感纤维则是正在崛起的明星。华逸开发出接触体表瞬间可降低2-3摄氏度的特种纤维，广泛应用于夏季服装、床品和汽车内饰。徐兴华预测，2025年这款纤维的销量将是2024年的五倍。

2023年，华逸园区内诞生了“天诚新材料”，专注于废旧纺织品循环再生。投资额控制在同等项目的三分之一，使用闲置厂房，独立运营体系。技术路线上，天诚新材料避开高端赛道：“别人做再生材料里的‘茅台’，我们做‘二锅头’。”再生产品的目标是让经过认证的平价再生材料，进入沃尔玛这样的大众市场，在环保与平价之间开辟新空间。

除此之外，发热蓄热材料、石墨烯复合纤维、再生环保纤维等产品线，如一个个利润泉眼，在20万吨的总产能池中悄然涌动。

在徐兴华的书架上，《毛泽东选集》赫然醒目。面对行业迷局，他从《毛选》中汲取了“主要矛盾”的分析方法。“纺织行业矛盾错综复杂：成本上涨、环保加压、外贸波动、产能过剩……但每年必须问自己：诸多矛盾中，什么是最主要的？”“方向比努力更重要。”徐兴华感慨，“看清主要矛盾，选对参照系，之后的每一步才能积累势能，而不是消磨能量。”这套思想工具，在他最新的战略布局中得到充分体现。

徐兴华强调，民营企业的创新不能闭门造车。华逸化纤主动与高校、科研院所共建产学研基地，将实验室的技术成果快速转化为量产产品；与下游面料企业深度合作，根据终端需求反向定制化纤原料。每年年末，徐兴华都会带领团队执行一项特殊任务：深入市场，寻找“感觉”。他们走访下游服装厂、拜访面料商、参加时装展会，从终端消费的细微变化中，逆向推导纤维研发的方向。同行不是冤家，比如跟佳人新材料、海利环保，就经常在一起沟通。不触碰技术，只聊经营与管理，沟通把蛋糕做大，相互赋能。

这种上下游协同创新的模式，让华逸化纤摆脱了“来料加工”的被动地位，找到一条新路：用高毛利的差别化产品，熨平周期的锯齿状波动。一个新型功能纤维从研发到稳定盈利，他也预留出三年的培育期。

管理架构上，徐兴华旗下其实有三家企业在同一园区运营，三套完全不同的经营班子，老板却是同一个人。我问他为何不统而管之？徐兴华的回答出乎意料：一个团队对陌生的赛道可能瞻前顾后，但换一个不同的团队，就能退无可退、各自放飞。每个方向的成长路径不同，对他而言，能够倾听更多的声音。这恰恰为每个板块搭建了平台，充分挖掘员工潜能，多维度培养人才，为企业的发展夯实基础，是“创未来”的基石。

我们走访当天，正逢一个好日子。清晨7点，华逸与上游企业联合攻关的中试项目取得突破，园区特意安排了一个简单而热烈的庆功仪式。仪式结束后，徐兴华泡起清晨的第一壶茶，杯中升起的热气与窗外厂区的白色蒸汽，在微凉的空气中交融。

夜幕降临，天子湖工业园区渐归宁静。华逸走了一条自认为比较“孤独”的路，按自己的理解笃定前行。华逸的故事，或许为数量庞大的中小纺织企业提供了一个样本：不必在巨头的阴影中彷徨，只需在自身的能力圈内深耕，在市场的细微处创造不可替代的价值。